Ausgangssituation

Seit geraumer Zeit lassen sich auf den Märkten des verarbeitenden Gewerbes grundlegende Veränderungstendenzen beobachten. Triebkräfte der Veränderung sind deutlich verkürzte Produktlebenszyklen, die gleichzeitig wachsende Komplexität der Produkte sowie die Globalisierung der Produktion und ihrer Vermarktung. Der Typ Unternehmung, wie sie die beteiligten Projektunternehmen repräsentieren, ist hiervon in besonderer Weise betroffen.
Angesichts der gewandelten Marktanforderungen gewinnt die Montage als varianten- und typenerzeugender und somit besonders wertschöpfender Bereich in diesen Produktionsbetrieben an Bedeutung, zumal diese aufgrund der damit verbundenen Risiken und Kosten nur in Ausnahmefällen Standortverlagerungen ins Ausland durchführen können (Dörre et al. 1997). Nur wenn es diesen Produktionsbetrieben gelingt, die zunehmenden Komplexitäts- und Flexibilitätsanforderungen des Marktes im Rahmen ihrer Montagesysteme zu bewältigen, werden sie langfristig am Markt bestehen können. Folgt man empirischen Ergebnissen wirtschaftswissenschaftlicher Studien (Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung 1999) scheinen diese Prozesse des Wandels in einer Unternehmenskultur, die auf Eigenverantwortung und Vertrauen setzt, effektiver und schneller zu verwirklichen zu sein. Gleichzeitig sind moderne Formen der Unternehmensführung geradezu auf das aktive Engagement der Beschäftigten angewiesen. Die wachsende Wertschätzung des „menschlichen Faktors“ als Abkehr vom Paradigma der Hochautomatisierung (Lay/Schirrmeister 2000) erfordert deshalb eine Unternehmenskultur, die auf die Erzeugung von Vertrauen, Commitment und Eigenverantwortung statt auf Kontrolle setzt.

Was ist Unternehmenskultur?

Unternehmenskultur lässt sich definieren als: „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“ (Schein 1995: 25). Die Unternehmenskultur steht in einem engen Zusammenhang mit den innerbetrieblichen Strukturen und hat zentrale Auswirkungen auf die Innovationsbereitschaft und Innovationsfähigkeit sowie die Risiko- und Experimentierfreudigkeit von Individuen, organisatorischen Einheiten und somit auf die Gesamtorganisation.

Tragende Säulen der Kulturbeeinflussung
Eine Kompetenzentwicklung, wodurch vorhandene Potentiale der Mitarbeiter/-innen in einem systematischen Prozess entwickelt, abgefordert und eingebracht werden. Die strukturellen Veränderungen in der Gestaltung der Personalentwicklungsprozesse müssen ergänzt werden um Maßnahmen zur Implementierung einer nachhaltigen Lernkultur.
Mitarbeiterbindung durch Entwicklung und Wertschätzung

Eine Kooperationskultur zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat, die zu Formen arbeitspolitischer Kompromissbildung führt, die auf eine angemessen Kombination von Flexibilitätsanforderungen gegenüber dem Markt mit Arbeits- und Sicherheitsinteressen von Beschäftigten zielen.

Querstreben/Rahmenbedingungen um Stabilität zu erzielen
Eine Arbeits- und Betriebsorganisation mit Anreizsystemen, die ein innovationsfreundliches Verhalten auch von Produktions- und Montagearbeitern fördert und deren Lernpotentiale kontinuierlich entwickelt.
Verhaltensstabilität durch motivierende Verhältnisse

Ein betriebliches Innovationsmanagement auf der Basis gemeinsam definierter Ziele, umfassender Information und Beteiligung bei Entscheidungen, die für den jeweiligen Arbeitsbereich relevant sind.
Durchgängige Prozesskette von der Idee zum Markterfolg

Führungskräfte, die sich ihrem Betrieb, ihrem Unternehmen verbunden fühlen und die auch persönlich als Garanten von Sicherheit und „fairen Kompromissen“ angesehen werden.

Leitziele

1. Innovation von unten fördern und nutzen“: Individuum – Strukturen – Kultur
2. „Handlungskompetenz erweitern und in Gestaltungskompetenz überführen“: wollen – können – dürfen
3. „Die betriebliche Mitbestimmung als Innovationsfaktor nutzen“
4. „Führungskräfte als Schlüsselpersonen einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur entwickeln“

Aufgaben

• Analyse der Unternehmenskultur im Hinblick auf Innovationsförderlichkeit
• Management der Kompetenzen und betrieblichen Lernkulturen
• Management und Betriebsräte – Kooperationen lernen und gestalten
• Arbeits- und Organisationsstrukturen innovationsförderlich gestalten
• Betriebliches Innovationsmanagement gestalten
• Führung und Kommunikation entwickeln
• Dokumentation und Transfer der Projektergebnisse

Beitrag von TIBAY im Projekt

Unternehmensspezifische Bilanzierung „innovationsförderliche Unternehmenskultur“

• Bilanzierung auf dem Hintergrund des EFQM-Modells
• Bereitstellung innovativer Methoden; z. B. open space, Zukunftswerkstatt etc.
• Erarbeitung eines Instrumentes zur Kulturbeeinflussung im Rahmen von EFQM

Management der Kompetenzen und betriebliche Lernkulturen

• Betriebliche Multiplikatorenkonzepte für die Produktion
• Implementierung von Innovativen Lehr- und Lernformen

Management und Betriebsräte – Kooperation lernen und gestalten

• Qualifizierung von Betriesräten zur aktiven Prägung und Unterstützung des kulturellen Wandels
• Lernen und Einüben kooperativer Verhaltensmuster durch Mediation (GF und BR)
• Gemeinsame Trainings in Verhandlungsführung, Moderation, Gesprächsführung
• Teamentwicklung von Führungskreisen und Betriebsratsgremien

Arbeits- und Organisationsstrukturen innovations- und lernförderlich gestalten

• Beratung bei der lernförderlichen Arbeitsgestaltung
• Beratung bei dem Aufbau Ganzheitlicher Produktionssysteme

Betriebliches Innovationsmanagement gestalten

• Beratung bei der Reorganisation des betrieblichen Innovationsmanagements
• Implementierung von Innovativen durch neue Arbeitsformen
• Wissens- und Innovationsbilanzen
• Erprobung neuer Verfahrensweisen und Methoden zur Stärkeren Eindung von Angelernten in das Verbesserungswesen

Umsetzung eines Kommunikationskonzeptes zum Transfer der Projektergebnisse

• Nutzung des TIBAY-Netzwerkes
• Verankerung und Weiterentwicklung der Projektergebnisse im Rahmen eines industriepolitischen Dialogs unter Einbeziehung von Unternehmen (GF und Betriebsräte), der Sozialpartner, der Institute und Beratungsunternehmen

Beteiligte Unternehmen:
Lust Antriebstechnik GmbH, Lahnau
Endress+Hauser, Wetzer GmbH, Nesselwang
Gossen-Metrawatt, Nürnberg

Beteiligte Institute:
ffw GmbH, Nürnberg
fiab e.V., Recklinghausen

Förderer:

• Projektträger des BMBF

Weiter Informationen und Downloads:

http://www.ffw-nuernberg.de/index.php?id=3